Неиронично рад закрытию BioWare (Часть 2)

В первой части я уже сказал, что студию убила корпоративная система, текучка и пайплайн найма. Повторять это нет смысла. Интереснее другое: через какие конкретно механизмы сопротивление внутри студии стало сначала невыгодным, потом бессмысленным, а потом и невозможным.

Так как моё мнение украл DeadP47 в последнем ролике, я продолжу обсасывать эту тему.

Неиронично рад закрытию BioWare (Часть 1)

Если мы хотим понять, что именно умерло и умирало ли это неизбежно, придётся погрузиться от вкусов к институтам. Потому что вопрос не в том, что в BioWare работали не те люди. Вопрос в том, как именно не те люди попали в студию.

Несмотря на то что Dragon Age 2 был уже совсем другим проектом, представить его в формате Veilguard невозможно из-за сохранения преемственности от Origins.

Естественно, все мы понимаем, что в большой студии (а в BioWare на пике было до 200 человек, аутсорс мы даже считать не будем) невозможно, чтобы каждая человеческая единица принимала решения. Но когда 200 человек работает над одной творческой единицей, это 200 компромиссов по каждой задаче.
В геймдеве компромисс начинается тогда, когда ты спускаешь задачу, сам «свечку не держал», но уверен, что даже в самых бюрократичных и системных студиях люди не смогут выполнить задачу точь-в-точь, за исключением технической базы. Чем больше компромиссов, тем сильнее искажение изначальной таски, но главный вопрос в том, как эта таска выглядела.
Ответ на этот вопрос кроется в личностях, которые занимали ключевые места: именно они задают тон. Но точно так же тон задачи задаёт и коллектив, в который она спускается. Даже оплачиваемый творческий процесс у многих людей может вызывать фрустрацию, если он не соответствует их представлению о том, как делаются вещи. Это вызывает споры, а споры тратят время. В результате Лид или Директор вынужден сам идти на компромиссы, ставя задачи.
Это проблема для реального творческого коллектива, если менеджмент выстроен неверно.

Вакуум сверху до низу - это проклятие для любого продукта, в особенности творчески ориентированного. Как было сказано в первой части, бесконечное вымывание старого коллектива и бесконечный найм по чекбоксам, а именно по профессиональным навыкам и соответствию корпоративной культуре, какой бы она ни была, создаёт ситуацию, в которой люди, не заинтересованные в сути дела, которым они занимаются, занимают как руководящие, так и исполнительные роли.

Этот вопрос поистине экзистенциальный, ведь при таком стечении обстоятельств команда начинает и более бескомпромиссно выполнять задачи, и сами искажения задач не вызывают конфликты.

Почему это вообще важно? К сожалению или к счастью, концепция "мертвого автора" становится буквально прикладной в отношении продуктов, которые ты собираешься продать аудитории, и то, что ты собираешься сказать, становится бессмысленной позицией при создании видеоигры. Основной концепцией, которой нужно придерживаться, становится та, в которой создается продукт, который аудитория будет воспринимать так, как ты ожидаешь или хочешь.

В коллективе, в котором все дышат в одно русло, смотреть со стороны - просто невозможный сценарий.

Будь тем, кто играет в твою игру, а не тем, кто её делает.

Старый коллектив, который хранит в себе преемственность институтов, построенных при основателях команды, отсутствие таковых и присутствие незаинтересованных профессионалов из эхо-камеры, создает положение, в котором KPI и метрики становятся ориентиром как для тасков, так и для генеральных решений относительно игры.
В такой вертикале центральными становятся уже издательские решения, так как сопротивляться им некому. Пайплайн уничтожен.

Почему менеджмент не восстанавливает негласные стандарты? Ответ кроется в природе корпоративного аудита.

Руководство не восстанавливает эти стандарты. Оно подменяет суждения метриками, поскольку метрики - это единственное, что оно может подвергнуть проверке.

"Вкус" нельзя занести в Jira. А вот количество ассетов, скорость закрытия тикетов и процент выполнения KPI - можно. Корпорация отказывается от того, что не поддается оцифровке, заменяя художественное суждение сухими метриками.

Обычно всю вину любят вешать на издателя или продюсеров. Верно то, что издатели в погоне за эффективностью и красотой отчетов перед акционерами вымыли старое ДНК студии, не осознавая своей ошибки и не предприняв попыток восстановить институты.
Новые наемные сотрудники, пришедшие на смену, столкнулись в свою очередь с абсолютной пустотой, которую они заполнили своими постмодернистскими взглядами и той жизнью, которую они понимают. Так вышло, что современная корпоративная культура вывела идеального работника, который выглядит и ведет себя так, как он выглядит и себя ведет.

Так они создали себе эхо-камеру.

Так руководство создало условия для катастрофы, а новые работники с удовольствием эту катастрофу устроили.

В итоге мы приходим к ситуации, где публичная корпорация получает абсолютный контроль над каждым измеримым процессом: количеством ассетов, сроками сдачи тикетов, выполнением KPI. Но она окончательно теряет контроль над тем, что нельзя измерить - над идентичностью франшизы.
Жаль что эта ситуация не является уникальной для BioWare.

BioWare сохранили вывеску, но внутри студии уже давно никого нет, а те кто есть зациклены на себе. И вопрос не в том, вернутся ли туда старые разработчики. Вопрос в том, можно ли вообще построить успешную RPG внутри системы, которая оценивает искусство по таблицам в Excel.
Пока что ответ очевиден.