«Не по-моему»: как гиперконтроль начальников делает команды беспомощными

Если взглянуть на календарь руководителя, то можно быстро продиагностировать его управленческую модель, считает Елена Литвинова, эксперт в стратегировании и фасилитации с 15-летним опытом, CEO бюро стратегических сессий [able].

Все задачи в расписании управленца, как правило, можно разделить на три типа:

• Контроль  — проверка, согласование, исправление.
• Экспертная работа  — решение задач, которые можно поручить команде (например, доработка презентации).
• Управленческая работа  — стратегия, развитие команды, улучшение системы, контакты с внешней средой.

Чем выше должность руководителя, тем большую долю рабочего времени должны занимать задачи третьего типа, отмечает эксперт. При этом она сама признается, что до сих пор борется за этот баланс: экспертные задачи и контроль по-прежнему занимают в ее расписании куда больше, чем предполагает идеальная картина.

24 сентября Литвинова провела в Школе управления РБК событие «Без меня все развалится»: как перестать быть нянькой для команды». По ее словам, микроменеджмент и перегрузка операционными задачами часто возникают из-за того, что делегирование понимают неправильно.

Многие руководители думают, что оно начинается с вопроса «кому передать задачу». На самом же деле оно должно начинаться с вопроса «для какой работы я нужен компании?». Ответ на него определяет, продолжит ли лидер выполнять чужие задачи или поднимется на уровень стратегии.

Эксперт разобрала четыре проблемные точки, из-за которых руководитель вроде бы передает задачи подчиненным, но так и не может отпустить контроль, а также рассказала, как строить самостоятельную команду.

Четыре точки контроля

По наблюдению Литвиновой, есть четыре повторяющихся сценария, из-за которых руководитель раз за разом возвращается к микроменеджменту. Эксперт называет их точками контроля.

1. «Все в моей голове»

Руководитель формирует стратегию в узком кругу — с одним-двумя заместителями, затем разбирает выбранные направления на задачи и передает их команде для выполнения. Но вместо этого команда ждет инструкций на каждом шагу.

Странно ожидать от сотрудников, что они самостоятельно сориентируются в происходящем и увидят за задачами большую цель, говорит Литвинова. По ее словам, важно включить команду в процесс стратегического планирования, причем как можно раньше — чтобы сотрудники тоже участвовали в обсуждении, озвучивали идеи, сверялись с руководителем.

«Так команда станет лучше понимать, в каком контексте находится, увереннее себя чувствовать, принимая решения, и будет с меньшей вероятностью прибегать к вам с мелкими вопросами», — считает эксперт.

2. «Решайте сами, но правильно»

«Руководитель передает задачу сотруднику и ждет, что тот решит ее именно так, как решил бы он сам», — поясняет Литвинова. Сценарий разворачивается предсказуемо: сотрудник приносит свой вариант, руководитель говорит: «Неправильно, надо вот так», и подчиненный в следующий раз просто ждет, пока начальник объяснит, как правильно.

По словам Елены Литвиновой, избегать таких ситуаций ей помогает то, что она называет «контуром самостоятельности». Она рекомендует выстроить границы зоны, в которую руководитель готов не вмешиваться. Для этого нужно определить основные требования к результату, пространство для самостоятельных решений сотрудника, а также рамки, которые переступать нельзя, сигналы риска и точки синхронизации. Затем — озвучить это команде: «Вы можете решать самостоятельно все, кроме А, Б и В. Если случится Г, Д или Е, приходите ко мне».

Это звучит проще, чем ощущается на деле, признает эксперт: очень часто руководителю хочется использовать свой опыт и «подстелить соломки», чтобы сотрудники не ошибались и сразу все делали правильно. Поэтому, говорит Литвинова, важно договориться в первую очередь с собой, чтобы позволить сотрудникам действовать самим в установленных пределах, и спокойно относиться к тому, что что-то может пойти не так.

3. «Я диспетчер»

Руководитель передает команде задачи, но не расширяет контекст, из-за чего возникают бесконечные циклы согласований, а сотрудники снова и снова возвращаются с вопросами в духе «Как мне поступить?»

В такой ситуации руководителю стоит заняться саморегуляцией, советует Литвинова. Прежде чем предлагать решение, нужно спросить себя: «Возник реальный риск или я просто сделал бы иначе? Нарушен изначальный контур договоренностей или мне всего лишь не нравится способ действия сотрудника?» Если рисков нет и договоренности не нарушены, то имеет смысл остановить себя и не вмешиваться.

Также полезно задаться и вопросом о последствиях: «Если я сейчас подскажу решение, чему в итоге научится команда?»

По мнению эксперта, для развития команды лучше, когда руководитель не дает готовые ответы, а организует совместное обсуждение вопросов. Для этого стоит собрать тех, кто причастен к задаче, чтобы они обменялись идеями и помогли ответственному сотруднику найти решение. Елена Литвинова рекомендует руководителю на таких встречах высказываться не первым, а хотя бы третьим, или даже помолчать, если в обсуждении уже прозвучали подходящие варианты.

4. «Я должен их спасти»

В этом сценарии самостоятельность команды заканчивается при первой же ошибке сотрудника или даже раньше — когда руководитель поддается собственной тревоге.

Чтобы этого избежать, Литвинова предлагает пользоваться матрицей обратимости решений. Она строится по двум осям:

• на первой — цена ошибки, отражающая, насколько трудно «откатить» ее последствия;
• на второй  — влияние на бизнес, высокое или низкое.

Бежать на помощь команде и включаться в решение стоит только тогда, когда ошибку тяжело исправить и она серьезно скажется на бизнесе, считает эксперт.

В случаях, когда последствия обратимы, по мнению эксперта, лучше дать команде свободно действовать в пределах контура самостоятельности — попробовать, ошибиться, а потом разбирать это на регулярной ретроспективе, например, еженедельно.

От операционного этажа — к стратегическому

Издержки чрезмерного контроля Литвинова испытала на собственном опыте, когда работала генеральным директором филиала. Календарь был заполнен каждый день с семи утра до десяти вечера, и любой вопрос проходил через нее. В процессе она поняла: чем больше вовлечена во все процессы, тем сильнее команда от нее зависит. Стоило директору оказаться недоступной на два-три дня, как часть задач просто зависала.

Это стало для Литвиновой сигналом, что она сама ограничивает рост компании. «Я задумалась, как я могу освободить свое время от операционки и во что его инвестировать», — рассказала эксперт.

Она сформулировала метафору двух этажей: на операционном руководитель каждый день куда-то бежит — решить задачу, дать совет, ответить на вопрос; на стратегическом — отказывается от гонки, чтобы слушать экспертов и следить за контекстом рынка, объяснять команде смысл происходящего и убирать системные препятствия, а не отдельные завалы.

Подняться на стратегический этаж, по словам Литвиновой, помогают пять направлений действий:

• объяснять команде контекст и смысл работы не один раз, а регулярно — презентация стратегии в начале года не задержится в головах сотрудников сама по себе;
• закреплять контуры самостоятельности в явных договоренностях с командой;
• настраивать фильтры  — заранее определить, во что именно вы включаетесь, чтобы контролировать систему, а не отдельные шаги;
• тренировать выдержку и не забирать задачу себе, едва ощутив дискомфорт;
• занимать освободившееся время работой на уровне стратегии.

Елена Литвинова обсудила со слушателями Школы управления РБК, какие сигналы на собеседовании выдают кандидата, не готового работать самостоятельно, что делать с сотрудниками, не желающими развиваться, в каких точках руководители чаще всего возвращаются к ручному контролю.