Почему люди ведут себя на работе деструктивно

Многие руководители сталкивались с сотрудниками, склонными к деструктивному поведению — интригам и манипуляциям, пассивной агрессии, грубости. Таких людей называют токсичными, и работа с ними — испытание для всей команды.

Однако те же самые черты личности, которые побуждают человека вести себя деструктивно, могут приносить пользу, говорит Руслан Кутуев, психолог, выпускник МГУ и НИУ ВШЭ, преподаватель НИУ ВШЭ и соавтор научных работ о «темной стороне лидерства». Более 10 лет он помогает руководителям решать конфликты в командах, выявлять деструктивное поведение и работать со сложными сотрудниками, ежегодно ведет более 30 проектов по оценке и развитию персонала.

22 октября Кутуев провел в Школе управления РБК новое событие «Деструктивный сотрудник: мифы, реальность и план действий для лидеров». Эксперт рассказал, каким бывает деструктивное поведение и чем оно отличается от токсичности, что такое «темная триада», где проходит граница нормы и как можно повлиять на такое поведение.

Деструктивность и токсичность: в чем разница

Как рассказал Кутуев, в психологии деструктивным называют поведение, основанное на устойчивых чертах, убеждениях и моделях реакции, которые мешают человеку достигать целей и осложняют отношения с окружающими. Как правило, их формируют травмирующий опыт, страхи и хронический стресс.

Особенно ярко эти черты, убеждения и реакции проявляются, когда у человека ослабевает самоконтроль — в стрессовых и кризисных ситуациях, когда он получает власть или берет на себя большую ответственность.

По словам эксперта, деструктивное поведение бывает направлено на других — в форме эгоцентризма, тотального контроля, пассивной или активной агрессии, манипулятивности. Также человек может действовать деструктивно по отношению к себе, испытывая синдром жертвы, склонность к зависимостям и чувство вины, проявляя перфекционизм.

Токсичность, объяснил Кутуев, тоже входит в рамки деструктивного поведения, но это понятие не научное, а бытовое. Так принято называть поведение, неприемлемое в конкретной группе или обществе — газлайтинг, манипуляции, обвинение жертвы, шейминг и буллинг.

«Токсичность всегда направлена на других, — говорит эксперт. — Но если деструктивное поведение прямо или косвенно ведет к разрушению, то токсичное чаще всего вызывает лишь психологический дискомфорт. Находиться рядом с токсичными людьми неприятно, но обычно все только этим и ограничивается».

Какие «темные» черты есть у каждого

Деструктивное поведение часто связывают с концепцией «темной триады» — ее в 2002 году сформулировали канадские психологи Делрой Паулхус и Кевин Уильямс. Концепция описывает три «темные» черты личности:

• нарциссизм — грандиозное самомнение, потребность в восхищении, недостаток эмпатии;
• макиавеллизм — цинизм, склонность к манипуляциям, фокус на собственной выгоде и убеждение, что «цель оправдывает средства»;
• субклиническая психопатия — импульсивность, эгоизм, склонность к риску, пониженное чувство вины.

По словам Руслана Кутуева все эти черты в определенной степени свойственны всем людям. «Вопрос не в том, есть ли они у нас или нет. Важно, во-первых, насколько ярко они выражены, — говорит эксперт. — Во-вторых — умеем ли мы контролировать их в поведении».

В деловой среде одни и те же черты, отмечает Кутуев, могут как действовать разрушительно, так и приносить пользу самому человеку, команде и бизнесу.

• Высокий нарциссизм может побуждать человека присваивать себе чужие идеи и заслуги, перегружать команду ради собственного продвижения, перекладывать ответственность за провал на других, нетерпимо относиться к критике. Однако люди с развитой нарциссической чертой обычно хорошо управляют вниманием аудитории. «Именно такому сотруднику я бы предложил представлять команду публично», — говорит Кутуев.
• Высокий макиавеллизм негативно проявляется в виде интриг и коалиций против «неугодных», сборе компромата на коллег. Такой человек может искажать информацию, стравливать коллег между собой, чтобы закрепить свою позицию в компании. При этом, по словам эксперта, среди сильных качеств людей с высоким макиавеллизмом — умение договариваться, прояснять интересы другой стороны, находить подход к людям. Поэтому такой сотрудник, отмечает Кутуев, будет очень полезен на переговорах с трудным заказчиком.
• Высокая субклиническая психопатия может вызывать импульсивное и агрессивное поведение, побуждать человека идти на неоправданный риск, давить на менее авторитетных коллег. Но также эта черта связана со смелостью и упорством. По словам эксперта, именно эти качества помогают предпринимателю не сдаваться и запускать «десятый бизнес подряд» с уверенностью, что в этот раз все получится.

Где проходит граница нормы

В оценке собственного поведения и поведения окружающих важно понимать границу нормы, говорит Руслан Кутуев.

• Нормой в психологии называют гармоничный баланс черт характера, который позволяет человеку действовать гибко, стабильно адаптироваться в обществе, сохранять самокритичность.
• Когда отдельные черты характера чрезмерно усиливаются, например при стрессе, речь идет об акцентуации.
• Тотальное и неизменное нарушение баланса, которое разрушает социальные связи и делает человека практически неспособным жить в обществе, — это расстройство личности, патология.

Отличить одно от другого, по словам эксперта, помогают три критерия:

• адаптивность — способность гибко менять поведение в зависимости от условий, сохраняя продуктивность;
• критичность — способность оценивать себя со стороны, принимать обратную связь и признавать ошибки;
• адекватность — способность реагировать уместно и соразмерно обстоятельствам.

В норме человек проявляет все три способности, при акцентуации один-два критерия могут отсутствовать, а при патологии не проявляется ни один.

Не всякое поведение, выходящее за рамки нормы, должно вызывать беспокойство, подчеркивает Кутуев: сначала стоит понаблюдать, как часто и в каких ситуациях оно проявляется, собрать факты и только потом принимать управленческие решения. По словам эксперта, главное, что нужно оценить, — регулярность. Ситуативный срыв из-за усталости, перемен или стресса может случиться с каждым, а повторяющийся сценарий — уже тревожный сигнал.

Как работать с деструктивным поведением: два кейса

Руслан Кутуев рассказал о случае деструктивного поведения, с которым работал как консультант.

Один из руководителей производственной FMCG-компании, который отличался высокой результативностью, после корпоратива замкнулся в себе, начал вести себя агрессивно с коллегами, саботировать процессы. Директор рассказал, что на корпоративе руководителя сильно задела безобидная шутка коллег и что раньше он тоже проявлял похожую реакцию. Попытки коллег помириться ни к чему не привели. А сам руководитель признавал, что ведет себя неправильно, но справиться с этим не может.

В процессе консультации выяснили причину: в школе этого человека не принимали одноклассники, и с тех пор любой, даже шуточный выпад со стороны окружающих заставляет его защищаться, порой несоразмерно. Консультанты предложили руководителю скорректировать реакцию в общении с коллегами, разделяя свою личность и роль. То есть говорить себе: «С командой взаимодействую не я, Петр Иванович, а руководитель коллектива».

Оценка через полгода показала более позитивную обратную связь от команды, а сам руководитель отметил, что ему стало легче общаться с коллегами.

Еще одним кейсом поделился Александр Некрасов, предприниматель, консультант по повышению продаж в корпоративном сегменте, участник сообщества Школы управления РБК. Когда он был коммерческим директором на промышленном производстве, в его команде работал сотрудник Иван (имя изменено), который регулярно перевыполнял план и закрывал самые сложные сделки. Но стоило зайти с ним на планерку, вспоминает Некрасов, «воздух будто тяжелел». Иван отпускал резкие замечания, перебивал на совещаниях, вписывал себя в отчеты о чужих результатах. Однажды он пообещал клиенту поставку раньше, чем это физически возможно, и отдел две недели «тушил пожары». Сильные сотрудники начали писать заявления об уходе, а новички исчезали после первой планерки с Иваном.

Хотя бизнес-показатели росли, Некрасов, по его словам, понял, что через полгода от отдела останется только Иван и куча проблем. Он поговорил с подчиненными один на один и попросил описывать не эмоции, а факты: кто, когда и что сделал, к чему это привело. Разговор с Иваном он начал с этих примеров, а не с обвинений, и привел цифры — сколько часов команда потратила, чтобы исправить последствия его обещаний, сколько сделок едва не сорвалось. Это подействовало. Затем директор договорился с Иваном о правилах: никаких резкостей на совещаниях, в отчетах указывать реальный вклад каждого, обозначать сроки клиентам только после согласования с операционным отделом. Раз в две недели они обсуждали не только выручку, но и поведение Ивана: «Были ли случаи, когда ты перебивал? Что сделал, чтобы этого не повторилось?»

По словам Александра Некрасова, первые месяцы Иван ворчал, что это бюрократия, но через полгода сам останавливался, когда понимал, что давит на людей. Мягче он не стал, но начал вести себя корректнее, рабочие процессы удалось стабилизировать, а продажи не упали.

Без чего изменить ситуацию не выйдет

Позитивный исход возможен не в любой ситуации, считает Кутуев. Он напомнил о ключевом принципе психологии, который отражен в анекдоте: «Сколько психологов нужно, чтобы поменять лампочку? Один, если лампочка готова меняться». Если деструктивное поведение сотрудника направлено на других, и у него нет причин и желания что-то менять, повлиять на него почти не получится.

Тем, кто замечает собственное деструктивное поведение и готов работать над собой, Кутуев предлагает три шага:

• Осознать проблему и зафиксировать, в каких ситуациях она проявляется.
• Понять, какая эмоция запускает реакцию — например, страх, стыд, гнев, бессилие.
• Заменить реакцию на более безопасную и здоровую. «Если вы не можете перестать бросать предметы в подчиненных, когда выходите из себя, бросайте мягкие игрушки или конфеты», — шутит эксперт.

Кутуев вместе со слушателями Школы управления РБК разобрал, как деструктивное поведение связано с групповой динамикой и вовлеченностью персонала на уровне компании, а также — как развить адаптивность, критичность и адекватность.