ИИ покажет, какие сотрудники тормозят команду. На это нужна всего неделя

Руководители продолжают оценивать сотрудников по привычным критериям: опыту, профессиональным знаниям, результатам аттестаций и KPI. Но с приходом искусственного интеллекта у бизнеса появилась возможность увидеть то, что раньше было практически невозможно измерить, — кто действительно способен быстро учиться, адаптироваться к изменениям, брать ответственность и усиливать свою работу с помощью новых технологий, а кто становится главным тормозом трансформации.

Искусственный интеллект не меняет людей. Он делает их заметнее

Будущее уже наступило. Просто оно пока неравномерно распределено. И задача руководителя сегодня — обеспечить это распределение внутри компании.

Представьте, что двести сотрудников получили одинаковые станки. Через несколько месяцев часть команды увеличила производительность в несколько раз, а другая продолжает жаловаться, что оборудование неудобное и работать с ним невозможно. Очевидно, что проблема не в станках.

С искусственным интеллектом происходит то же самое. Пока компании обсуждают выбор модели и стратегию внедрения, главный процесс уже идет внутри команды: один и тот же инструмент дает принципиально разные результаты в зависимости от того, кто им пользуется.

Именно поэтому ИИ не делает сотрудников одинаково эффективными. Он усиливает уже существующий способ мышления: одни начинают быстрее принимать решения, осваивают новые подходы и берут более сложные задачи, другие продолжают работать по привычной модели и постепенно теряют темп.

По нашим наблюдениям, этот эффект повторяется практически во всех проектах — от промышленности и финансов до логистики и образования. Причина различий не в технологиях, а в том, насколько сотрудники готовы учиться, менять подход и брать ответственность за результат.

По прогнозу, представленному в работе «Тихая замена» Андрея Майнгардта, в 2026–2028 годах компании начнут переходить от отдельных AI-пилотов к перестройке ключевых процессов. В этих условиях разрыв между сотрудниками, которые уже научились усиливать свою работу с помощью ИИ, и теми, кто продолжает действовать по прежним моделям, будет становиться все заметнее.

При этом всегда есть те, кто начинает использовать новые возможности раньше других. Так было с интернетом, мобильными технологиями и цифровыми сервисами. С искусственным интеллектом происходит то же самое. Вопрос уже не в том, появится ли он в компании. Вопрос в том, насколько быстро команда сможет встроить его в повседневную работу.

Как ИИ за несколько дней показывает реальную зрелость команды

По данным исследования Stagwell, 95% генеральных директоров считают, что искусственный интеллект станет трансформационной технологией для бизнеса. А исследование PwC показывает, что 56% руководителей компаний пока не увидели ни роста выручки, ни снижения затрат от внедрения искусственного интеллекта. Это демонстрирует, что сама по себе технология еще не гарантирует бизнес-результат: ключевым фактором становится готовность компании и команды менять процессы.

За последний год команда WMT AI, работая с компаниями из разных отраслей, зафиксировала устойчивую закономерность: реакция сотрудников на искусственный интеллект почти всегда укладывается в пять моделей поведения. Они показывают не уровень владения технологиями, а отношение человека к изменениям, ответственности и обучению.

Партнер. Воспринимает ИИ как инструмент усиления собственной работы. Умеет формулировать задачи, уточняет запросы, проверяет результат и не перекладывает ответственность на систему. Именно такие сотрудники быстрее остальных повышают эффективность и становятся проводниками изменений внутри компании.

Всегда есть первые 10–15% людей, которые начинают использовать новые инструменты раньше остальных. За ними постепенно подтягиваются другие. Поэтому успешные изменения начинаются не с попытки изменить всех сразу, а с формирования ядра людей, которые своим примером показывают, что новый подход действительно работает.

Контролер. Обычно это сильный эксперт с большим опытом. Но именно опыт иногда становится главным препятствием. Он перепроверяет каждый результат ИИ и не готов отказаться от полного контроля. В результате приходим к выводу, что важно не просто учиться, а учиться учиться. Искусственный интеллект радикально ускоряет работу, но ключевой вопрос — способен ли человек сохранять ясность мышления и устойчивость в условиях высокой скорости изменений.

Потребитель. Ждет идеального результата с первого запроса. Если ответ оказался слабым, делает вывод, что «ИИ не работает», и больше к нему не возвращается.

Скептик-защитник. Вместо изучения возможностей технологии ищет аргументы, почему она не подойдет конкретно ему. Чаще всего сопротивление связано не с ИИ, а с нежеланием менять привычную профессиональную роль.

Имитатор. Самый опасный тип. Внешне такой сотрудник активно использует искусственный интеллект, но фактически копирует ответы без анализа и проверки. Именно он создает иллюзию успешной цифровой трансформации: руководство видит рост использования ИИ, однако за красивыми показателями скрывается масштабирование ошибок и снижение качества решений.

Как провести аудит команды за неделю

Полноценный ассессмент занимает месяцы. Искусственный интеллект позволяет получить большую часть выводов значительно быстрее. Так, стоит дать сотрудникам одну реальную рабочую задачу, которую необходимо выполнить с использованием ИИ, и не вмешиваться в процесс. Важно посмотреть, кто после первой неудачи продолжает искать решение, а кто сразу прекращает попытки.

После выполнения задачи достаточно задать два вопроса:

• Что пришлось изменить по ходу работы?

• Почему вы считаете итоговый результат качественным?

Ответов обычно достаточно, чтобы определить уровень зрелости сотрудника.

Следующий шаг — оценить влияние его роли на бизнес.

• Высокая зрелость + высокая значимость — ключевые люди компании, которых необходимо удерживать.

• Высокая зрелость + пока небольшое влияние — главный кадровый резерв.

• Низкая зрелость + высокая значимость — самая дорогая проблема бизнеса.

• Низкая зрелость + небольшое влияние — минимальный приоритет.

По опыту WMT AI, компании часто совершают одну и ту же ошибку: они инвестируют основное внимание в сотрудников с низкой зрелостью и небольшим влиянием на бизнес просто потому, что они громче других просят о помощи. Однако максимальный эффект дают инвестиции в людей, которые уже демонстрируют зрелость и способны масштабировать новые практики внутри организации.

Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.

Новая задача руководителя

Искусственный интеллект меняет не только поведение сотрудников, но и саму логику управления. Если раньше конкурентное преимущество компаний строилось вокруг накопленной экспертизы, то сегодня ключевыми становятся способность быстро учиться, когнитивная гибкость, жизнестойкость и умение сохранять ясность мышления в условиях постоянных изменений.

Так, важно обращать внимание прежде всего на жизнестойкость. Это способность не просто выдерживать изменения, а становиться сильнее благодаря им. Не быть дубом, который ломается под сильным ветром, а быть камышом, который сгибается, но не ломается.

При этом особенно важно не потерять человека за технологиями. Искусственный интеллект способен анализировать процессы, но пока не способен учитывать доверие внутри команды, атмосферу, неформальное лидерство, чувство юмора или способность объединять людей вокруг общей цели. Именно поэтому в эпоху ИИ еще большую ценность приобретают качества, которые невозможно автоматизировать: способность слышать других, сохранять внутреннюю устойчивость, мыслить ясно и принимать решения, опираясь не только на данные, но и на ценности.

Главный вывод, к которому сегодня приходят эксперты, выходит далеко за рамки технологий. Конкурентное преимущество получают не те компании, которые просто внедрили искусственный интеллект, а те, которые сумели перестроить людей быстрее конкурентов.

Ближайшие годы станут периодом, когда разрыв между организациями, сформировавшими внутренних AI-лидеров, и теми, кто ограничился отдельными пилотными проектами, станет структурным. После этого догонять рынок будет значительно дороже, чем начать изменения сегодня. Именно поэтому главный вопрос для руководителя уже звучит иначе. Не «как внедрить ИИ», а «какую команду мы строим в эпоху ИИ». Ответ на него и определит конкурентоспособность бизнеса в ближайшие годы.