Скрытые расходы при обучении сотрудников. Сколько стоит отрыв от работы

Почему средние по рынку цифры не работают

Российские компании тратят в среднем 819 тыс. руб. в год на курсы для сотрудников, говорится в исследовании «Нетологии» и «МТС Линк». При этом, если крупный бизнес выделяет на эту статью расходов 2 млн руб., малые организации — около 260 тыс. руб.

У больших игроков обучение встроено в операционные процессы и напрямую связано с бизнес-метриками, а у компаний без развитой L&D-инфраструктуры (от англ. learning and development, обучение и развитие. — РБК) такой возможности, как правило, нет. Попытки копировать средние цифры по рынку приводят к двум сценариям: либо переплата за неэффективные программы, либо формальное обучение без реального эффекта. В обоих случаях деньги тратятся, а бизнес-задачи не решаются.

Согласно отчету LinkedIn 2026, даже при значительных инвестициях в развитие сотрудников 86% компаний сталкиваются с разрывом между имеющимися навыками и требованиями бизнеса — большинство инициатив остаются оторванными от реальных задач и не доходят до стадии измеримого эффекта. Лишь 14% лидеров успешно развивают и мобилизуют таланты под меняющиеся приоритеты. Одна из причин состоит в том, что обучение не привязано к задачам бизнеса.

Когда обучение точно не нужно

Прежде чем выделять бюджет, стоит проверить, действительно ли обучение решает исходную проблему. Иногда причина слабого результата лежит в процессах, мотивации, управлении или самой структуре роли.

1. Проблема не в знаниях, а в мотивации или управлении. Обучение имеет ограниченный эффект, если сотрудник уже знает правильный алгоритм действий, но не следует ему из-за системы мотивации, перегрузки или слабого контроля со стороны руководителя. В такой ситуации сначала нужно менять управленческие условия.

2. Роль скоро исчезнет или существенно изменится из-за автоматизации, реструктуризации или сокращения функции. Если в горизонте 6–12 месяцев задачи сотрудника будут другими, инвестиции в текущий набор навыков могут не окупиться.

3. Нет ресурсов на внедрение результатов. Обучение теряет смысл, когда у сотрудника нет возможности применить новые знания на практике. Если после курса он возвращается в прежние процессы, без новых задач, инструментов и поддержки руководителя, эффект будет минимальным.

4. В отдельных случаях рациональнее нанять готового специалиста или привлечь подрядчика. Это касается узкой экспертизы, которую сложно сформировать внутри команды в короткий срок. Например, если развитие нужной компетенции займет год и больше, а задача нужна бизнесу сейчас, обучение может оказаться более дорогим путем.

Поэтому перед запуском программы важно проверить не только стоимость обучения, но и условия для применения результата: зачем компании этот навык, где он будет использоваться и как его влияние отразится на бизнес-показателях.

С чего на самом деле начинается бюджет L&D

С диагностики. Перед формированием бюджета стоит ответить на три вопроса.

1. Какие компетенции прямо сейчас ограничивают рост бизнеса?

2. Что дешевле: обучить действующих сотрудников или нанять новых с уже необходимыми скилами и знаниями?

3. Какие навыки устареют в ближайшие 12–18 месяцев?

В небольших командах запросы сотрудников часто не совпадают с задачами бизнеса. Опросы дают искаженную картину: люди хотят «интересного», а бизнесу нужно эффективное. Поэтому опираться нужно не на пожелания, а на операционные данные: продажи, ошибки, скорость выполнения задач.

Две модели, которые помогут определить затраты на обучение

На практике для малого и среднего бизнеса подойдут две базовые модели.

Модель 1. От стоимости ошибки

Прямой способ расчета. Если ошибка сотрудника стоит компании 300–500 тыс. руб. в квартал, то инвестиция в обучение на 50–80 тыс. руб. может окупаться в коротком цикле. Это особенно заметно в ролях, где ошибки напрямую влияют на финансовый результат: продажи, аккаунт-менеджмент, операционные функции. Например, в отделе продаж средний чек сделки — 120 тыс. руб. Из-за ошибок в квалификации или презентации продукта компания теряет три-четыре сделки в месяц — это 360–480 тыс. руб. недополученной выручки.

Обучение команды работе с воронкой и скриптами может стоить 60–80 тыс. руб. Даже частичное снижение количества ошибок позволяет окупить эти вложения в течение одного-двух месяцев.

Модель 2. От стоимости найма

Альтернатива обучению — это наем. И его стоимость компании нередко недооценивают: поиск кандидата — только часть расходов. По данным Specter Consulting Group, компании тратят на наем одного сотрудника в среднем 250 тыс. руб., включая адаптацию и зарплату, а средний срок закрытия вакансии составляет 38 дней.

Если текучесть в команде — три-четыре человека в год, затраты на замену могут достигать 750 тыс. — 1 млн руб. На этом фоне обучение и адаптация действующих сотрудников за 150–200 тыс. руб. в год могут оказаться более рациональной инвестицией, чем регулярный повторный наем.

В этом контексте обучение — это не дополнительная статья, а способ сократить издержки на текучесть.

Как структурировать бюджет

L&D-бюджет можно разделить на три части.

1. Обязательные расходы (примерно 40%). Включают онбординг, регулярное обучение, переаттестацию. Здесь ключевая задача — поддерживать базовый уровень подготовки и снижать операционные ошибки. Если срезать этот блок, компания получает неподготовленных сотрудников, рост ошибок и потери выручки — сценарий, описанный выше.
2. Стратегические расходы (тоже примерно 40%). Один из самых недооцененных блоков бюджета. Именно здесь формируется основной бизнес-эффект: развитие ключевых компетенций, подготовка под будущие задачи, усиление критических ролей. Во многих компаниях этот блок отсутствует. В результате обучение перестает влиять на долгосрочные показатели бизнеса.
3. Экспериментальные расходы (закладываем 20%). К ним относятся новые форматы, внешние программы, обучение новым навыкам. Этот блок дает гибкость и позволяет адаптироваться к изменениям.

Вступайте в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.

Пропорция может меняться в зависимости от ситуации в компании, но сильные перекосы обычно приводят к потерям.

Если почти весь бюджет направить на эксперименты, пострадает база: онбординг и обязательное обучение станут нерегулярными, а качество подготовки сотрудников — непредсказуемым. Если полностью отказаться от экспериментального блока, компания теряет гибкость и медленнее реагирует на изменения рынка. Если убрать стратегическую часть, обучение превращается в набор разрозненных активностей без связи с будущими задачами бизнеса.

Самая дорогая часть L&D, о которой забывают

Главные затраты на обучение — это не только покупка курсов или образовательных программ. Это время сотрудников, вовлеченность руководителей и падение продуктивности в процессе обучения. Для небольшой компании это чувствительный фактор. Если эти факторы не учитывать, оценка ROI обучения искажается. Во многом это связано с тем, что компании оценивают обучение не по бизнес-результатам, а по косвенным показателям, из-за чего эффект остается непрозрачным. Это одна из причин, почему прямой финансовый эффект обучения сложно измерить без комплексной системы оценки.

Например, компания обучает 10 сотрудников. Каждый тратит на обучение 20 часов рабочего времени. При средней стоимости часа 1500 руб. фактические затраты только на время сотрудников составляют 300 тыс. руб.

Если добавить время руководителя на подготовку и контроль (еще 20–30 часов) и временное снижение продуктивности команды на 10–20% в период обучения, совокупные косвенные затраты могут сравняться или превысить стоимость самих образовательных программ.

Если эти параметры не учитывать в расчете, обучение может казаться дешевле, чем есть на самом деле.