От аврала до аврала: почему люди работают только под давлением

Команда неделями работает вполсилы, а в кризисной ситуации или когда сроки уже горят, проявляет сверхпродуктивность. Потом она снова затихает — до следующего кризиса или горящего дедлайна.

Руководители обычно объясняют это ленью или слабой дисциплиной.

Почему сотрудники ждут критического момента, а не работают стабильно все время? По мнению Игоря Рыжкова, партнера по развитию управленческих команд, ведущего стратегических сессий, преподавателя Moscow Business Academy, этот рабочий ритм «заложен в русском культурном коде». Эксперт десять лет работал руководителем в структурах «Газпрома» и РЖД, провел более 300 командных и стратегических сессий. По его словам, ритм работы «от аврала до аврала» — это не недостаток команд, а просто факт, с которым нужно научиться работать.

15 октября Рыжков провел в Школе управления РБК новое событие «Капризная продуктивность: почему команда работает только под давлением». Эксперт рассказал, откуда взялась привычка работать короткими рывками, как отличить здоровый аврал от токсичного аврального режима и личной перегрузки и какие приемы помогают выстроить более ровный ритм.

Как культурный код влияет на рабочий ритм

Культурным кодом Игорь Рыжков называет ситуацию, когда люди по умолчанию действуют по схеме, которую поколениями формировали общая территория, язык и исторические события. Слова «по умолчанию» здесь ключевые. «Когда рациональные надстройки под воздействием обстоятельств прекращают действовать, коллективы ведут себя определенным образом, — поясняет Рыжков. — Поэтому культурный код лучше всего виден в трудных ситуациях, а в спокойное время различия между культурами заметны меньше».

Привычку работать от аврала до аврала эксперт объясняет четырьмя причинами:

• Короткое лето и долгая зима приучили быстро мобилизоваться, чтобы, например, собрать урожай в сжатые сроки.
• Стабильные усилия не гарантировали успеха: заморозки могли уничтожить весь урожай.
• Излишки у крестьян обычно забирали, поэтому стремления приумножить результат было мало.
• Выжить помогала малая группа, где люди стояли друг за друга горой.

«У малой группы есть два состояния, — рассказал эксперт. — В одном состоянии она совершает трудовые подвиги, решает проблемы креативно и результативно. После аврала наступает застой — не спокойное развитие, а скорее деградация системы. В этом состоянии группа тоже прилагает усилия — отнекивается от задач руководства, прикрывает своих, чтобы ошибки не вылезли наружу, поддерживает статус кво».

Система поощрений тоже закрепляет привычку трудиться в подобном режиме. В российской культуре, говорит Рыжков, принято хвалить именно за подвиг, а не за незаметную профилактику, когда все идет спокойно, без «пожаров».

Однако эксперт предостерегает от того, чтобы списывать на культурный код любые недостатки в рабочих процессах. По словам Рыжкова, он объясняет не отдельный провал, а устойчивую модель поведения коллектива. Если один и тот же сценарий повторяется при смене первого лица, «взрослении» организации, развитии бизнеса — то, возможно, дело именно в культурном коде.

Как отличить аврал от аврального режима и личной перегрузки

Игорь Рыжков называет авралом режим, в котором для всей команды перестают действовать обычные правила: сроки, приоритеты, порядок работы и режим отдыха.

Если это касается лишь отдельных подчиненных или самого руководителя, речь идет о личной перегрузке. Исправить это можно тайм-менеджментом, делегированием, пересмотром функций и задач.

Аврал, рассказал эксперт, обычно запускают двумя способами:

• Объявление. Возникает угроза или редкая возможность, и руководитель призывает команду приложить сверхусилия.
• Переописание. Объективно условия остаются прежними, но руководитель убеждает команду, что ситуация критическая и действовать нужно срочно.

Когда один аврал тут же сменяет следующий, и это продолжается месяцами, речь идет об авральном режиме.

Рыжков столкнулся с этим на одном из предыдущих мест работы, когда на должность заместителя гендиректора компании пришел очень амбициозный руководитель. «Ему нужно было зарекомендовать себя в компании и сделать карьеру. Он постоянно придумывал очень масштабные, крутые, интересные проекты. — рассказал эксперт. — Помню, как мы в переговорке стояли вместе с коллегами-руководителями и говорили друг другу: «Ну давайте, ребятушки, сейчас вот этот проект доделаем и отдохнем». Проходит год, и я в этой же переговорке ребятам пытаюсь сказать то же самое, но понимаю — я уже не верю, что мы отдохнем хоть когда-нибудь».

По словам Рыжкова, после двух лет такой работы он полтора года восстанавливался от выгорания.

Эксперт назвал семь признаков, которые отличают созидательный аврал от деструктивного аврального режима:

• цель и критерий завершения известны заранее;
• при достижении критерия аврал действительно заканчивается;
• команда знает о возможных авралах и согласна на них;
• дополнительные усилия отдельно вознаграждаются;
• команда устраняет особую угрозу или создает дополнительную ценность;
• инициатор аврала работает наравне с остальными;
• после аврала есть запланированное восстановление.

По словам Рыжкова, аврал становится режимом работы по трем причинам.

• Во-первых, в отличие от сбора урожая, в офисной среде критерии завершения аврала не так очевидны.
• Во-вторых, авральный режим зачастую кому-то выгоден — как правило, собственнику или наемному руководителю, который показывает успехи вышестоящему руководству.
• В-третьих, работа в авральном режиме приносит быстрый результат, а последствия проявляются только через год-полтора — в демотивации, выгорании и увольнении сотрудников.

Как выстроить ровный ритм работы

Сначала эксперт советует понять, нужен ли бизнесу постоянный ровный ритм в принципе. Сезоны есть не только в сельском хозяйстве, но и в офисной работе: у бухгалтерии — квартальная отчетность, перед Новым годом в компаниях осваивают бюджет и заключают контракты, «добивают» годовые цели.

«Главное — отмечать такие периоды и понимать, что потом надо выдохнуть, — говорит эксперт. — Если все время очень быстро бежать, то в нужный момент не сможешь ускориться».

Рыжков предлагает пять способов выстроить ровную работу между напряженными периодами:

• Определить срок решения проблемы и момент эскалации. Аврал нередко возникает из-за того, что команда прикрывает ошибку коллеги, и проблема обнаруживается, только когда ситуацию не спасти без сверхусилий. Рыжков советует договориться с подчиненными: пытаемся исправить ошибку в течение недели, если не получилось — идем к руководителю.
• Упорядочить повторяющиеся задачи. «Для культурного кода, принятого в России, характерно пренебрежение к инструкциям: в аврале они не работают, а в застое не нужны», — говорит Рыжков. Но, по его словам, повторяющиеся задачи обычно выполняют однообразно, поэтому стоит зафиксировать реальные алгоритмы и скрипты. Затем их можно будет оптимизировать, а также применять к решению новых задач. «Это добавляет в рабочие процессы системности, последовательности и упорядоченности, — отмечает эксперт.
• Изменить устройство работы. Культурный код устойчив и меняется медленно, поэтому повлиять на него в рамках менеджмента не получится, говорит Рыжков. Но можно изменить то, как устроена работа. Эксперт привел пример из южнокорейской гражданской авиации, известный по книге Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры». По регламенту второй пилот должен быстро сообщить капитану о его ошибке, но в корейском языке для обращения к вышестоящему принято использовать сложную, витиеватую форму, что мешало быстрой коммуникации. Поэтому пилотов обязали говорить в кабине по-английски, где такая реплика звучит проще.
• Делать промежуточный результат видимым и измеримым. По словам Рыжкова, стоит взять на заметку гибкие методы управления проектами, такие как Scrum, когда команда раз в две недели отчитывается перед заказчиком по задаче, которую взяла в работу на этот срок. Вместо одного критического дедлайна перед командой стоит серия дедлайнов, и «микростресс» от регулярной отчетности помогает поддерживать рабочий ритм.
• Подбирать людей под вашу систему. Заимствованные системы работают, если их выбирают и внедряют осознанно, подчеркивает Рыжков. Это означает, что система подходит под вид бизнеса, близка первому лицу, и все высшее руководство видит в ней пользу и смысл. Тогда систему можно транслировать дальше — подбирать сотрудников, способных и готовых в ней работать.

В том, что культурный код на самом деле не мешает внедрять системы вроде регулярного менеджмента и KPI, убедилась Елена Козлова, эксперт по операционному и антикризисному управлению, участница сообщества Школы управления РБК. Чтобы «пожары» не стали нормой для компании, она предлагает действовать по такому алгоритму:

• договориться, что считать результатом и как показатели влияют друг на друга;
• определить приоритеты и сформировать «дорожную карту» (проекты, задачи, сроки, ответственные и целевые показатели), чтобы видеть картину целиком;
• регулярно отслеживать динамику, чтобы замечать рискованные места и не исправлять одно ценой другого.
• раз в неделю обсуждать с командой прогресс, препятствия и риски.

Другая участница сообщества, Мария Морозова, руководитель направления водоснабжения и канализации ООО «АФА ГЕНПРОЕКТ», делает ставку на тщательное планирование. «Главные специалисты в понедельник составляют план для своих команд с учетом приоритетов и загрузки. Так мы видим, какие задачи успеваем выполнить, а какие выйдут за пределы сроков. В этом случае я привлекаю внешние ресурсы. Если это временный пик — кто-то заболел или в отпуске, — подключаюсь к разработке сама, — рассказала Морозова. — А в оценке сроков лучшее правило — закладывать резервные дни и часы, особенно если сотрудник только развивает навык планирования. Задача предварительно займет четыре дня? Впиши пять — это время на согласования, правки и человеческий фактор».

Вместе со слушателями Школы управления РБК Игорь Рыжков также разобрал, как отличить уклад компании от культурного кода и какие из приемов выстраивания стабильной работы подходят для разных команд.